在这个周末后，尹杰面对宁昊然的时候更多了一份小心。
Bella看在眼里，心知是尹杰察觉到了什么，心下宽慰，但仍然还是隐约有些不安。
尹杰在思考何宇新给她的建议。
怎样才能做到独一无二？
怎样才能变成LS认定的那一个？
她对LS的了解仅限于Erdmann培训时灌输的信息，要据此分析出LS的管理模式非常不容易。那么，就只能先从独特性着手了。
LS对自己的要求是什么？Top1，做出成果，完成项目KPI；Top2，保持团队的工作效率，尽可能提升团队竞争力。
尹杰对今年达成KPI充满信心。至于维持并提升团队工作效率？那涉及的是团队建设和管理的课题。
记得曾有一位著名企业家说过，系统化的团队管理，要么从团队建设伊始就开始做并不间断地做下去，直至做大做强，最终能在竞争中立于不败之地。要么就根本不做，聚焦短期效益，提升自己处理随机问题的应变能力。当然，后者适用于抓住市场机会赚快钱的”短平快“式小微企业。但即便这种方式，也比团队的系统管理开了头却坚持不下去要强。
LS中国团队的管理，以什么模式开展？
在尹杰看来，小团队管理的核心有两个层次：首先是带领团队实现一个个小目标，获得一个个小成功，从而有效鼓舞士气，凝聚向心力，同时锻造团队整体工作效率。第二才是为团队成员创造机会，帮助他们获得个人技能与职业体验的成长。
第一层管理，尹杰自认为有必要的洞察力，对市场机会有足够敏感度，具备相应的业务能力和经验，也善于构建网络，因此她很有信心能够成功完成。
第二层管理，LS中国团队同时在接受宁氏策划和LS总部的双重管辖，尹杰自忖其中能供自己操作的空间并不大。因此，在这样的缝隙中能实施并有效达成的管理方式在她看来只有一个：赋能。
赋能的前提是选用合格的人才。因此招聘的条件设定很重要。如果招进另外一个Christina，或再一个林权，那无论为其创造何种机会都无法帮助团队达成目标；
赋能的手段是项目实践中的“用育留”，设定有效的协作规则，创造足够的项目机会，给予足够的引导和发展空间，如果真是人才就能够成长起来。再通过薪酬与团队建设留住人才；
赋能的核心在于规则设